汤君健·给中层的管理课 30 讲

2024-02-22 08:20

1. 汤君健·给中层的管理课 30 讲

从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段:
  
  1、第一阶段:抢滩期
  2、第二阶段:发力期 
  3、第三阶段:规范期
  4、第四阶段:进化期
   
  一、角色转变:怎么走上管理的快车道 
  
   1、中层管理要转换工作界面 
  
 通常你被提拔,是因为你业绩好。但成为中层之后,你过去的经验可能没用了,甚至成了你的掣肘。问题就出在“中层”这两个字上。什么叫“中层管理者”?你不是普通员工、基层管理者,也不是决策层、高层管理者。
  
 你是“管理者的管理者”。向下看,你的团队有两个层级,你不但要管理直接向你汇报的基层管理者,还要管理整个团队,
  
  你是“公司战略落地者”。向上看,你要向决策层,像是 CEO、CTO、总经理汇报,
  
 哪怕只管几个下属,你也要帮助公司把战略落地。成为中层之后,你的角色变了,没办法再按过去的方法推进工作了。
  
  从人的方面看,业绩达成不能只靠你自己了,而要靠团队。从事的方面看,要完成不是具体的任务了,而是高自由度的任务。
  
  老板也不会像过去那样告诉你要做什么,需要你自己去定义问题、拆解任务、驱动结果。这也有一个比喻,你从被动轮,变成了主动轮。你要驱动团队往前。
  
  2.从三个层面转换工作界面
  
  • 第一,把精力从自己身上放到了培养下属身上;
  • 第二,从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上;
  • 第三,从被动地等任务下来,变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。
  
  3.把握管理的节奏
  
  刚做管理的时候不能一上来就要“干票大的”,管理动作要注意节奏,既要打粮草,也要增肥力。

汤君健·给中层的管理课 30 讲

2. 《汤君健.给中层的管理课.30讲》

《汤君健.给中层的管理课.30讲》
  
  
 首先谢谢兄向我推荐这门课程,他看到我不足的地方,之前我对管理的概念,还是比较模糊,也没有更加清晰对未来仓库的规划。下面我简单分享学习心得。
  
 学完的收获:不同时期,需要不同角色转变和自我提升,给团队制定清晰地流程,让团队成为可以独当一面的团队,培养更多人才,让团队每个人都能发挥自己擅长的,看到晋升的机会,自己进阶成为合格中层管理者。
  
 学习的理由:中层仿佛是夹心层,上级只给个大方向,自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛,老板们也痛 ,他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环,这种不信任,又会加剧中层的职业危机;下属们也痛,缺少工具和方法的中层,会限制下属的成长,反过来,下属的不信任,又会让中层指挥不动团队。需要消除误会和带领团队更进一步。
  
 引申到仓库本身实际情况来看,上一年有进步也有需要改进的地方,期间产生一些误会,让仓库不再停留在原地,能够再更进一步,发挥所有人的潜力。
  
 这门课程,分为四个阶段:第一阶段《抢滩期》,第二阶段《发力期》,第三阶段《规范期》,第四阶段《进化期》,我们应该清晰认识自己所处的阶段,对症下药,才是解决问题关键。我找到某些解决方案。
  
 第一阶段《抢滩期》:1~“好的组织”由增量和存量组成。要发展组织的存量,主要就是通过培训提升现有员工能力,而吸引更多人才加入,就是发展组织的增量。在盘业务的时候,不要只看眼前的业务存量,还要看长期的增量从哪里来,不能只看业务本身,还要关注你团队能力的提升。
  
 2~要和自己的上级确认过工作重点,让团队的发展方向跟着公司发展方向,不能闭门造车。
  
 3~搭建好自己核心团队;其次是需要培养身边人,帮你捅破天花板,有更大的提升。
  
 这些通过自我学习和提升,不断实践中渡过去这个阶段。
  
 第二阶段《发力期》:进入发力期,最终目标是:就是带领团队“打一场大胜仗”,向公司证明你的团队。核心关键就是要讲怎么做,更要讲为什么?举个例子:我们今年要增加20%?2~我这个部门要承担公司30%的新客获取任务?为什么这个目标对团队很重要?只有保证10%这样的增幅,才能保证团队的编制不会萎缩,公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。如果超额交出了一个11%的增长幅度,将有机会获得了晋升。
  
 大家为了共同的目标,也是为了自己晋升的机会,一起努力发力,成为好的团队。
  
 像刚开始,发力期要实现的目标就不只是“活下来”,而且要“活得好”。带领团队打“好”一场胜仗。
  
 第三阶段《规范期》,持续优化:流程的优化是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程,你就可以把优秀员工的个体经验快速复制,变成整个团队的能力;有了好的流程,你就可以持续改善业绩结果。在此期间建立团队文化,彼此要信任;而且大家要力往一处使,所以目标方向要一致。
  
 第四阶段《进化期》,关键是管好自己,进行自我修炼。清晰给指明团队学习方向,自己掌握战略思维,提前为未来做好规划,让团队不断成长,让优秀的人获得属于他的机会。
  
 课程结语:越听到后面,越觉得不好理解,进化阶段还需多去了解,接下来提高学习能力,能够跟同事复盘工作,寻求上司支持,拿到资源,帮助团队成长,让团队的小伙伴看到上升通道,大家一起努力成为一只可以信任优秀的团队。

3. 《汤君健.给中层的管理课.30讲》

《汤君健.给中层的管理课.30讲》
  
  
 首先谢谢兄向我推荐这门课程,他看到我不足的地方,之前我对管理的概念,还是比较模糊,也没有更加清晰对未来仓库的规划。下面我简单分享学习心得。
  
 学完的收获:不同时期,需要不同角色转变和自我提升,给团队制定清晰地流程,让团队成为可以独当一面的团队,培养更多人才,让团队每个人都能发挥自己擅长的,看到晋升的机会,自己进阶成为合格中层管理者。
  
 学习的理由:中层仿佛是夹心层,上级只给个大方向,自己就得带队造出一艘火箭。不仅中层痛,老板们也痛 ,他们总觉得是中层堵住了公司的战略循环,这种不信任,又会加剧中层的职业危机;下属们也痛,缺少工具和方法的中层,会限制下属的成长,反过来,下属的不信任,又会让中层指挥不动团队。需要消除误会和带领团队更进一步。
  
 引申到仓库本身实际情况来看,上一年有进步也有需要改进的地方,期间产生一些误会,让仓库不再停留在原地,能够再更进一步,发挥所有人的潜力。
  
 这门课程,分为四个阶段:第一阶段《抢滩期》,第二阶段《发力期》,第三阶段《规范期》,第四阶段《进化期》
  
 我们应该清晰认识自己所处的阶段,对症下药,才是解决问题关键。我找到某些解决方案。
  
 第一阶段《抢滩期》~《建立好的组织》
  
 1~“好的组织”由增量和存量组成。要发展组织的存量,主要就是通过培训提升现有员工能力,而吸引更多人才加入,就是发展组织的增量。在盘业务的时候,不要只看眼前的业务存量,还要看长期的增量从哪里来,不能只看业务本身,还要关注你团队能力的提升。
  
 2~要和自己的上级确认过工作重点,让团队的发展方向跟着公司发展方向,不能闭门造车。
  
 3~搭建好自己核心团队;其次是需要培养身边人,帮你捅破天花板,有更大的提升。
  
 这些通过自我学习和提升,不断实践中渡过去。
  
 第二阶段《发力期》~《带领团队“打一场大胜仗”》
  
 进入发力期,最终目标是:就是带领团队“打一场大胜仗”,向公司证明你的团队。核心关键就是要讲怎么做,更要讲为什么?举个例子:我们今年要增加20%?2~我这个部门要承担公司30%的新客获取任务?为什么这个目标对团队很重要?只有保证10%这样的增幅,才能保证团队的编制不会萎缩,公司才继续愿意在组织发展上投人、投钱、投资源。如果超额交出了一个11%的增长幅度,将有机会获得了晋升。
  
 大家为了共同的目标,也是为了自己晋升的机会,一起努力发力,成为好的团队。
  
 像刚开始,发力期要实现的目标就不只是“活下来”,而且要“活得好”。带领团队打“好”一场胜仗。
  
 第三阶段《规范期》~《持续优化流程》
  
 持续优化:流程的优化是“工程化”。它要基于步骤、数字、事实。有了好的流程,你就可以把优秀员工的个体经验快速复制,变成整个团队的能力;有了好的流程,你就可以持续改善业绩结果。在此期间建立团队文化,彼此要信任;而且大家要力往一处使,所以目标方向要一致。
  
 第四阶段《进化期》~《团队不断成长》
  
 关键是管好自己,进行自我修炼。清晰给指明团队学习方向,自己掌握战略思维,提前为未来做好规划,让团队不断成长,让优秀的人获得属于他的机会。
  
 课程结语:越听到后面,越觉得不好理解,进化阶段还需多去了解,接下来提高学习能力,能够跟同事复盘工作,寻求上司支持,拿到资源,帮助团队成长,让团队的小伙伴看到上升通道,大家一起努力成为一只可以信任优秀的团队。

《汤君健.给中层的管理课.30讲》

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