企业转型升级成功的案例

2024-04-21 01:08

1. 企业转型升级成功的案例

  转型升级历来是理论和实践一致关注的  热点  问题。由于国内外经济形势发展的影响,转型升级成为了众多中小企业发展的必然选择。以下是我为大家整理的关于企业改革成功案例,欢迎大家前来阅读!        企业改革成功案例篇1:         中国经济网8月20日讯(董琳)国有资产转为民营之后究竟改如何定义呢?国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时提到江苏省第一例民营企业收购国企的例子,他表示,雨润的成功就是国有资产盘活。
   
      作为江苏省第一例民营企业收购国企的案例,为什么雨润能够成功?张春晓指出,关键在于处理好了矛盾,盘活了国有资产。在收购初期,因为铁饭碗变成泥饭碗,员工很愤怒,静坐、谩骂、拉横幅都有。雨润集团董事长祝义才收到一个信封,里面放了一个子弹。但他做了三个保证,第一是绝不拿走厂里的一草一木,如果投产后的利润也不带走,而用于企业自身发展。第二原厂的职工全部接受,绝不裁员,每一个职工保,并且保证工资高于南京国有企业职工的平均水平。第三,原厂拖欠的职工的工资和医药费全额照补,企业拿不出这么多钱,就分期报销,今年明年一点点把钱拿回去。
   
      祝义才先拿出一个亿投入南京罐头厂的改造,仅仅用了5个月,销售额就达到了9600万。张春晓高度评价了雨润的成功,称祝义才实现了三赢,国有资产盘活了。“96年,这个小厂已经亏到超总资产的七千万。解散,把企业卖了,钱还不够把职工早期的欠的工资垫上。南京市政府安置职工的成本就很高。“雨润收购成功,“第一不用安置成本,第二原来那个要死的那块成本,因为他的投入发展激活了,这是经济学一个非常好的结果,这就是一个资源的有效配置。“雨润还得到了全部技术熟练的工人,“用低成本,获得了高收益,而且职工也获得了高收益“。
   
      最后张春晓  总结  评价说:“这个成功的典范,就是站的角度好,要站在职工的角度、国有资产的角度。
         企业改革成功案例篇2:   
      这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况,与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上,这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展,旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块,数十家海外分支机构,并收购美国、欧洲等地5家竞争对手,在东南亚等地成功发展出新的生产基地,员工总数近3000人,销售额超过400亿人民币。
   
      即使在竞争最为激烈的服装出口领域,MAC集团下辖的服装子公司,成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业,并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标,成功收购美国一品牌商,并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
   
      MAC集团本科以上学历人员超过90%,在过去8年中,员工流失率仅为5%,员工满意度极高。不仅如此,该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始,办公楼下面的员工自动排队等候电梯,这些千万富翁散落在他们的同事中间,  说说  笑笑,丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
   
      我们知道,近些年来,中国的内外部环境发生了重大变化,以外贸为主业的企业遇到如下困难:国际需求疲软,美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高,传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级,部分传统产业开始了国际转移。
   
      那么,这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?
   
      2014年,受该公司的委托,和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究,其中的一个课题深入分析了这一问题。
   
      经过多次讨论,和君咨询与MAC集团得到的结论认为,这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
   
      这套制度解决了几个关键问题:
   
      1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢,以及利益分配难以调动积极性,不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国企,在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企,其战斗力更强。
   
      2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历,百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展,充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
   
      3.解决了外贸业务,“客户与服务客户的团队之间关系紧密,导致业务成熟的团队离心力强,难以形成规模效应”的问题。在外贸领域,经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象,私企如此,国企如此,外企如此。
   
      4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决,后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、IT、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰,与香港利丰有限的水平相当(约6‰),为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言,这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
   
      那么,这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托,将该套制度整理出来。要点分享如下:
   
      第一层面,在不改变国有控股的前提下,解决国有体制的束缚问题,做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中,首先将MAC集团以业务划分为6个子公司,各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权,但保持国有股份的相对控股权。这样,MAC本身仍是全资国有公司,相对控股下属6个子公司;同时,由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权,利润分配倾向于业务层面,经营权限全部下放。其结果是,各个子公司全力发展业务,同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
   
      第二层面,解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式,近年来由于资本运作的需要,正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
   
      第三层面,解决各子公司持股会的“结构设计“问题,这些股份在员工之间应该怎么分配,如何做到公平、公正而又有很强的激励效果,推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计,经过多年的进化,形成了“以利润贡献为主,兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上,这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言:
   
      首先,子公司下辖的业务,采取事业部制度,各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
   
      其次,将子公司的非国有股份为几部分:对应各个事业部利润额的股权池,对应职位序列的股权池,以及其他特殊安排的股权池。
   
      再次,设定拥有股权的员工的门槛,以一定的业绩作为获取股权的条件。目前,在MAC集团,30%的员工拥有股权。
   
      第四,股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整,定期调整,调整过程通过一定的程序保证公平、透明,有进有出,有增有减。
   
      最后,股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
   
      这套制度的核心是“合伙人体制”,尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献,并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献,为公共职能岗位提供对应的收益权,并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
   
      和君咨询服装事业部在与MAC集团高管讨论的时候,感觉到这样的合伙人制度安排,其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似,为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
         企业改革成功案例篇3:   
      中国经济网8月20日讯(董琳)国有企业体制改革并不单纯是民营企业收购国有企业,国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时以TCL为例,强调以国家和企业的利益为重,通过增资的方式也能完成国有企业改制。
   
      TCL改制是惠州市政府做出的决定。96年TCL净资产3个亿,但是经营不好。97年4月,惠州市政府决定把TCL变为经营性国有资产授权经营,也就是3亿资产归惠州市政府所有。于是TCL做出了增量奖股方案,即3个亿资产归惠州市政府,每年的净资产回报率不能低于10%。张春晓解读这个数字时说:“当时定这个10%的时候是有思考的。定高了,工作都够不着,就没动力去干了。
   
      整个方案的具体实施,张春晓做出了详细的解释:“每年净资产回报率不低于10%,如果增加的话,管理层可获得其中的15%,这个跟税收的累进是一样的,管理层可以获得其中的30%,你经营得非常棒了,这个管理层就获得45%,所以这个时候,增量奖股是非常好的。老百姓关注的是,有形的怎么就变成你的呢?惠州市政府说这全是市政府的,你做好了,我会奖你的。
   
      这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说“TCL是非常成功的。
   
      改制方案中,“增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念“。张春晓介绍:“李东升提出三个目标,第一个目标是要对大股东、国家有利。如果对大股东、国家不利,那就是在蚕食国家。第二,必须对企业发展有利。对企业发展没有利,即使政府给了很多好的条件,我们做不到有什么用?最后你改制肯定是昙花一现。第三,企业发展之后,要对整个社会的贡献是明显的。
   
      张春晓说,李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念,这与雨润祝义才的民营企业家的理念又是不同的。
   
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2. 商业史上有哪些品牌转型的经典案例?

比如说老干妈进入时尚界卖卫衣;大白兔进入美妆界卖唇膏;泸州老窖卖香水……

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4. 传统行业转型成功的例子精选

      在互联网时代,所有行业都不能置身世外,都必须转型。对于传统行业来说,转型是需要勇气的。我精心为大家搜集整理了行业转型成功的案例,大家一起来看看吧。
         
          传统行业转型成功的例子篇1:万达集团          2015年1月17日,王健林在2014年  工作     报告   中即宣布万达开始第四次转型计划,转型主要内容是转向服务业为主的企业,包括万达集团的转型和万达商业地产的转型。
         转型以后的万达要实行新的发展模式,同时加快发展  文化  旅游、金融、电子商务3个产业,到2020年形成商业、文化旅游、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型升级。
         作为当前最传统的重资产行业里的龙头,万达四次转型,每次都踏准节奏。这次,万达做出来的转变极有可能影响整个地产界的进程:房子未来可能会免费,收费的环节在服务。房子可能只是一个流量的入口,这才是真正打动人心的地方!      
          传统行业转型成功的例子篇2:诚品书店          诚品书店颠覆的是传统的书店卖书模式。在诚品书店,除了买书外,每一层还有无数的创意礼品店、特产店,甚至还有一些自由品牌和私人定制的服装店、时尚用品店,顶楼有画廊、互动空间,楼下有餐厅、咖啡馆、超市、鲜花店,但在布局上让人感觉以书店为主。
         这种  商业模式  需要庞大的客户流量为依托,初期为培养流量,只做最有黏性但利润空间单薄的商品——图书。而当读书人都把诚品作为买书和读书的圣殿时,再恰如其分地引入符合读书人品味和诉求的其他创意服务和餐饮等增值服务,让这一客户群体感受到更好的一站式体验。
         国内类似诚品书店的书店转型不少。但是品途网认为,大部分都得其形而未得其神。请注意一点:诚品书店更注重场景的融合。而不是简单的在书店卖咖啡、卖衣服等附加消费品。他们重视了“场景”的概念。
          传统行业转型成功的例子篇3:洛贝          洛贝是集研发、生产、营销推广为一体的传统小家电企业,主营业务包括:各类家用、商用中高端净水器、电压力锅、米糊机等厨房小家电。其中电压力锅品类定位于中高端市场,整体在该行业排名第四。
         洛贝坐落于东莞市松山湖国家高科技园区,工厂占地面积50多亩,拥有办公大楼、研发中心、生产中心等。近两年来传统  渠道  受市场大环境及渠道碎片化的影响有所下滑,而电子商务与礼品渠道有所增长,但增长速度较慢。行业特点:产品开发周期比较长,成本比较高。
         2003年委托商标事务所注册“乐邦”商标,但由于企业重视度不够,三年后发现商标被抢注,损失了一部分客户和市场,前期投入了两亿多的市场推广费付之东流。后来重新注册新品牌“洛贝”。期间引入经理人团队,但是企业发展并不尽如人意。2009年企业重新定位,认为企业还处在创业成长期,随着渠道碎片化趋势的发展,公司王总成立新渠道部,开发礼品渠道,电视购物,电子商务等渠道。由于团队不熟悉电子商务如何操作,几年运营进行了多方位尝试,也入驻了天猫、京东、国美在线、苏宁易购平台,虽取得了一些成绩和进步,也遇到了不少的困难和问题。2015年公司规划要在电子商务方面进行大的突破。
          传统行业转型成功的例子篇4:加多宝集团          2015年5月加多宝推出金罐凉茶扫一扫,形成互联网生活圈子。
         该生活圈逻辑就是“因罐子而生”,消费者因口渴买加多宝,通过扫一扫进入互联网生活圈,然后链接其他朋友,或完成其更便利的生活,从而改变消费者消费快消品时的孤立状态,而让每个罐子成了生活圈中的便利入口。
         根据加多宝官方的解释,金罐加多宝将围绕美食、娱乐、运动、音乐四大主线,整合现有资源优势,计划每月围绕一个主题为消费者提供心动福利,这样,在未来即可以为用户串联起数以万计的生活方式。
         加多宝向来以营销策略见长,这次表面上看还是为了促销,但是却为零售业的未来提供了想象的空间。零售业未来竞争的可能不仅仅是短期的销量,而是一个生活圈子的黏性。
          传统行业转型成功的例子篇5:苏宁集团          今年1月12日,苏宁董事长张近东在苏宁春季部署会上宣布,首次成立苏宁物流集团和苏宁金融集团,加速两大业务板块产业化发展、独立化运营的能力,全面提升行业竞争力。
         张近东将苏宁的转型划分为三个阶段:
         第一个阶段苏宁易购。
         第二个阶段线下的互联网化,加强移动端布局和O2O融合。
         第三个阶段供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,从而实现全面的互联网化。
         苏宁转型的重要举措之一,就是利用互联网技术改造门店,建立线下云店,改善用户体验,这才是O2O的真正诠释。难怪都为其点赞背书!
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